Випробувальний термін: як провести, щоб він щось показав

Минуло два з половиною місяці, як новий менеджер вийшов на роботу. Ви питаєте керівника відділу: «Ну як він?» Керівник знизує плечима: «Та ніби нормально». Через тиждень треба або лишати людину, або прощатися, а підстав для жодного з рішень немає. Так виглядає випробувальний термін, який нічого не показав — бо ніхто не домовився заздалегідь, що саме він має показати.

Випробування — це не відстрочка рішення

Найпоширеніша помилка власника: сприймати ці місяці як паузу. Мовляв, взяли, побачимо, як піде. Але «побачимо» не працює саме по собі. Без домовленості про результат ви через три місяці будете мати ту саму інформацію, що й на співбесіді, плюс відчуття «ніби нормальний».

Випробувальний термін має відповісти на три питання. Перше: людина справді вміє те, що казала на співбесіді. Друге: вона вміє це в ваших умовах — з вашими клієнтами, вашою програмою, вашим темпом. Третє: з нею нормально працювати поруч.

І ще одне, про що часто забувають: ці місяці перевіряють вас теж. Новачок вирішує, чи лишатися. Без онбордингу до 20% нових людей ідуть у перші 45 днів, а понад 20% — узагалі в перші два-чотири тижні. Тобто частину випробувальних термінів завершує не роботодавець, а працівник, і зазвичай мовчки.

Що написати до першого робочого дня

Критерії мають існувати раніше, ніж людина зайшла у двері. Не в голові керівника — на папері, одна сторінка, і новачок бачив її ще до виходу.

Практично це три блоки — що має бути зроблено до кінця першого місяця, другого і третього. По три-п'ять пунктів на кожен. Пункти мають бути такими, щоб через них не можна було посперечатися.

• Менеджер з продажу: перший місяць — знає асортимент і ціни, самостійно веде вхідні звернення; другий — має власні угоди в роботі; третій — виходить на домовлений мінімум за місяць.
• Комірник: перший місяць — приймає й відвантажує без помилок під наглядом; другий — самостійна зміна; третій — розбіжність при інвентаризації в межах норми, яку ви вважаєте прийнятною.
• Кухар: перший тиждень — три позиції меню на вихід без переробок; перший місяць — уся станція; третій — закриває зміну самостійно.
• Бухгалтер: перший місяць — первинка без зауважень; другий — самостійно закриває ділянку; третій — робить звіт від початку до кінця.

Якщо ви не можете сформулювати такі пункти для позиції — це сигнал не про новачка. Це сигнал, що функція не описана, і будь-яка людина на цьому місці буде «ніби нормальна».

Точки контролю: сім днів, два тижні, місяць

Рішення на третьому місяці — це запізніле рішення. Перевіряти треба раніше й частіше, поки ще можна щось виправити.

Робочий ритм простий. Наприкінці першого тижня — коротка розмова: чи зрозуміло, хто за що відповідає, що вже вдалося зробити, що заважає. На другому тижні — перша реальна задача під наглядом ментора і зворотний зв'язок по ній. Наприкінці першого місяця — повноцінна зустріч на пів години: пройшли по пунктах, зафіксували, що зроблено, що ні, і чому.

Далі раз на два тижні по пів години. Цього достатньо, щоб на третій місяць ви мали не відчуття, а історію: ось що людина зробила, ось де провалилася, ось як відреагувала, коли їй сказали правду.

Головне правило цих зустрічей — говорити неприємне вчасно. Керівники часто мовчать два місяці, щоб «не демотивувати», а потім звільняють людину, яка щиро не розуміла, що щось не так. Це нечесно і до неї, і до вас.

Що перевіряти, крім результату

Результат у цифрах — половина картини. Друга половина — те, як людина працює, і саме вона зазвичай вирішує, чи протримається вона рік.

Ми дивимося на сім речей: самоорганізацію, адаптивність, комунікабельність, відповідальність, рефлексію і готовність рости, вміння навчатися та адекватність. Звучить абстрактно, поки не перекласти на спостереження.

• Самоорганізація. Чи треба нагадувати про домовлене. Чи людина приходить із питаннями сама, чи чекає, поки її запитають.
• Вміння навчатися. Скільки разів доводиться пояснювати одне й те саме. Якщо на третьому тижні пояснюєте те, що показували в перший день, це відповідь.
• Рефлексія. Як реагує на зауваження. Аргументує, чому винен хтось інший, — чи уточнює, як зробити правильно.
• Адекватність. Як поводиться, коли щось пішло не так: попереджає заздалегідь чи мовчить до останнього.

Окремо попереджаємо про «токсичне золото» — людину із сильними навичками і складним характером. У перший місяць вона вражає результатами, і рука не піднімається розлучитися. Через півроку виявляється, що двоє нормальних співробітників уже пишуть резюме.

Коли розставатися раніше строку

Не треба дотягувати до останнього дня, якщо все зрозуміло на п'ятому тижні. Дотягування коштує грошей: зарплата, час керівника, простій ділянки і повторний пошук, який починається на два місяці пізніше, ніж міг би.

Ознаки, після яких рішення зазвичай уже не змінюється:

• Ключові завдання першого місяця не виконані, і немає зовнішньої причини — не хворів, не чекав доступів, не сидів без наставника.
• Зворотний зв'язок не змінює нічого. Проговорили те саме двічі — і втретє повторюється те саме.
• Конфлікти з колегами вже на старті. У перший місяць люди зазвичай на найкращій поведінці; якщо вже зараз важко, далі буде важче.
• Втрата довіри: приховав помилку, сказав, що зробив, а не зробив.
• Відсутність інтересу. Не питає нічого, бо йому все одно.

Розмову варто вести прямо і без приниження. Коротко: не склалося, ось за якими пунктами, дякую за роботу, розрахунок такого числа. Не треба вигадувати «скорочення» чи «змінилися плани» — людина все одно зрозуміє, а ви отримаєте зайвий негатив.

Формальний бік — строки, попередження, оформлення — звірте з кадровиком або юристом до того, як почнете розмову. Рішення ухвалює керівник, але процедура має бути чиста.

Коли справа не в новачку

Перш ніж списувати людину, чесно перевірте свій бік. Якщо в перший місяць у вас регулярно йде 15–30% новачків і більше, проблема системна, а не в конкретному кандидаті.

Найчастіше причина одна: «ось твій стіл і логін». Немає ментора, немає плану на перший тиждень, немає нікого, до кого можна підійти з дурним питанням. Людина місяць плаває, команда витрачає до 30% робочого часу на повторні пояснення, а потім усі дивуються, чому нічого не вийшло.

Перевірте себе за трьома пунктами. Чи був у новачка призначений наставник із першого дня. Чи отримав він доступи, робоче місце й інструкції до виходу, а не через тиждень. Чи знав він у перший день, за що з нього спитають через місяць.

Якщо хоча б на одне питання відповідь «ні», то випробувальний термін перевірив не людину, а ваш процес. І це, власне, теж корисний результат — його просто треба використати до наступного найму, а не після третього поспіль.