Як порахувати вартість плинності кадрів
Плинність рідко видно в звітах — вона ховається у витратах на найм, простої й перевантаження команди. Формула й приклад розрахунку.
Плинність — найдорожча стаття витрат, якої немає в жодному звіті. Гроші розчиняються між фондом оплати, простоями й перевтомою тих, хто лишився. Поки цифру не порахували, боротьба з плинністю виглядає як «треба піднімати мотивацію», а не як бізнес-задача з окупністю.
Спершу — сам відсоток
Формула проста: кількість тих, хто пішов за рік, поділена на середню кількість людей у штаті, помножена на сто. Десять звільнень при штаті сорок — це 25% плинності на рік.
Далі важливий момент, який пропускають майже всі: рахуйте окремо по відділах і окремо по перших трьох місяцях. Загальна цифра 25% може означати як рівномірний відтік, так і те, що виробництво стабільне, а на складі за рік змінився весь склад двічі. Це різні проблеми з різними рішеннями.
Тепер переводимо у гроші
Беремо вартість однієї заміни (див. окремий розбір) і множимо на кількість звільнень за рік. Для орієнтиру беруть 50–200% річного окладу позиції, але для швидкого рахунку вистачить консервативного варіанта.
- Середній місячний оклад позиції × 3 — це мінімальна вартість однієї заміни для лінійної ролі
- Помножте на кількість звільнень із цієї позиції за рік
- Повторіть для кожної групи посад і складіть
Виробництво на сто людей із плинністю 30% і середнім окладом 22 000 грн втрачає приблизно два мільйони гривень на рік. Це не «плинність трохи висока» — це бюджет цілого напрямку.
Що з цією цифрою робити далі. Порівняйте її з вартістю рішення. Система онбордингу коштує кілька сотень доларів разово, супровід із утриманням — кілька сотень на місяць. Якщо втрати вимірюються мільйонами, рішення окупається на першому ж утриманому працівнику.
Куди дивитись, коли цифра відома
Перші 90 днів. Якщо більшість звільнень припадає на випробувальний — проблема не в утриманні, а в підборі й адаптації: беруть не тих або кидають новачка напризволяще.
Один відділ. Якщо плинність зосереджена під одним керівником, це майже завжди питання управління, а не ринку зарплат.
Сезонність. У HoReCa й роздрібі частина відтоку природна. Її треба планувати, а не лікувати: закладати найм у графік заздалегідь.
Гроші проти умов. Перш ніж піднімати ставки всім, зробіть анонімне опитування — часто виявляється, що люди йдуть від графіка, керівника чи відсутності зрозумілого зростання, а не від суми.