Оргструктура: коли відділ переріс керівника
Ознаки, що структура вже не тримає: рішення чекають на власника, зони відповідальності перетинаються, а зростання зупинилось.
Оргструктура — не схема в презентації, а відповідь на питання «хто що вирішує». Поки компанія маленька, ця відповідь у голові власника. Коли людей стає більше, голови не вистачає — і бізнес починає гальмувати не через ринок, а через себе.
Пʼять ознак, що структура вже не тримає
- Рішення чекають на власника. Люди зупиняються, поки ви не відповісте, і черга росте швидше, ніж ви її розбираєте
- Дві людини роблять одне й те саме. А третя річ не робиться взагалі, бо «це не моє»
- У керівника більше семи прямих підлеглих. Він фізично не встигає ні з ким поговорити, тож управління зводиться до гасіння пожеж
- Конфлікти на стиках. Продажі обіцяють те, чого виробництво не встигає, і кожен вважає винним іншого
- Нові люди довго входять. Бо немає документа, який пояснює, хто за що відповідає
Що робити по кроках
- Опишіть, як є зараз. Не як хочеться — саме як працює сьогодні, з реальними підпорядкуваннями, зокрема неформальними
- Випишіть функції, а не посади. Що взагалі має відбуватись у компанії: продажі, виробництво, закупівлі, облік, персонал
- Знайдіть діри й перетини. Функції без власника й функції з двома власниками — це і є ваші щоденні конфлікти
- Перевірте норму керованості. Пʼять-сім прямих підлеглих на керівника — робочий орієнтир; більше означає, що потрібен проміжний рівень або перерозподіл
- Зафіксуйте зони відповідальності письмово. Одна сторінка на роль: за що відповідає, які рішення ухвалює сам, що погоджує
Головна перевірка нової структури. Візьміть пʼять типових рішень минулого тижня й пройдіться по схемі: хто ухвалює кожне з них тепер. Якщо у трьох випадках із пʼяти відповідь усе ще «власник» — структура намальована, але не змінена.
Чого не варто робити
Копіювати чужу схему. Структура заводу на 300 людей не працює в компанії на 40, навіть якщо галузь однакова.
Створювати посади під людей. Спокуса зрозуміла, але через рік ви отримуєте відділ, який існує лише тому, що є конкретний співробітник.
Міняти все одночасно. Реорганізація на папері за один день дає параліч на місяць. Робочий підхід — один вузол за раз, із поясненням команді, навіщо це.