Скорочення штату: кого обрати і як повідомити людям

Виторг просів третій місяць поспіль, і ви вже рахували все: оренду, рекламу, закупівлі. Залишилась зарплата — найбільша стаття. Ви розумієте, що команду доведеться зменшувати, і найважче не в таблиці, а в тому, що ці люди приходили до вас на роботу, а дехто й будував цей бізнес разом із вами. Нижче — як пройти це так, щоб через півроку вам не було соромно, а ті, хто лишився, не шукали нову роботу про всяк випадок.

Спочатку перевірте, чи це справді скорочення

Скорочення — найдорожчий і найболючіший спосіб зменшити витрати на персонал. Він незворотний: повернути людину назад через три місяці зазвичай не виходить, а найняти й адаптувати нову — це знову гроші. У нашому розрахунку найм і адаптація одного менеджера зі ставкою 20 000 ₴ коштують близько 15 000 ₴, і це без урахування місяця, поки людина виходить на нормальну продуктивність.

Тому перед рішенням чесно подивіться на альтернативи. Пауза в наймі на відкриті вакансії. Скорочення робочого часу або переведення частини людей на неповний тиждень. Відмова від підрядників і сервісів, які нічого не змінюють. Перегляд бонусної частини замість окладів. Ці заходи дають менше економії, але їх можна відкотити.

Є й зворотна чесність: якщо падіння структурне і ви розумієте, що обсяг роботи не повернеться, розтягування агонії гірше за одне рішення. Три хвилі скорочень по дві людини вбивають команду сильніше, ніж одна хвиля на шістьох. Люди витримують погану новину. Вони не витримують стану «хто наступний».

Скорочуйте функції, а не людей

Найчастіша помилка власника — почати зі списку прізвищ. Хтось дратує, хтось сперечався, хтось у відпустці і без нього якось обходяться. Такий список потім неможливо пояснити ні собі, ні команді.

Правильний порядок інший. Спершу випишіть усі функції, які виконує компанія, і чесно позначте, які з них приносять гроші зараз, а які були потрібні при інших обсягах. Потім подивіться, скільки людей закриває кожну функцію. І тільки після цього переходьте до прізвищ — у межах тієї функції, яку ви згортаєте або звужуєте.

Коли на одну функцію є двоє, а потрібен один, допомагають прості критерії. Візьміть їх письмово і застосуйте до всіх однаково:

• результат за останні півроку, а не загальне враження;
• скільки різних задач людина закриває — у малій команді універсал цінніший за вузького спеціаліста;
• наскільки на людину можна покластись без контролю;
• як вона впливає на інших: один токсичний співробітник коштує компанії більше, ніж дає виробітком;
• чи реально навчити її тому, що тепер доведеться робити.

Не підходять як критерії: стаж сам по собі, особиста симпатія, те, що людина ніколи не сперечалась. І окремо — перевірте з кадровиком або юристом, у кого з працівників закон передбачає переважне право залишитись і які категорії звільняти не можна. Це не формальність, на цьому найчастіше й горять.

Що має бути готове до розмови

Повідомляти людині про скорочення, коли у вас ще немає відповідей на її запитання, — найгірший варіант. Вона вийде з кабінету і піде до колег, і далі розмову вестиме вже не компанія, а чутки.

До першої розмови у вас має бути:

• узгоджений із кадровиком порядок і строки — який закон вимагає строк попередження, які виплати і як оформлюються документи;
• точна цифра, скільки людина отримає і коли, прорахована до гривні;
• остання дата роботи й передача справ: кому, що, в які дні;
• що ви готові дати понад обов'язкове — рекомендації, час на співбесіди в робочі години, згадку в своїх контактах;
• список усіх розмов одного дня і порядок, у якому ви їх проводите.

Говорить безпосередній керівник або власник. Не кадровик, не хтось по телефону, не повідомлення в робочому чаті. Якщо керівник не здатен провести цю розмову, її проводить власник — це частина роботи, за яку він отримує більше за всіх.

Сама розмова: п'ятнадцять хвилин і без розгону

Призначайте окрему зустріч віч-на-віч, не наприкінці п'ятниці й не перед вихідними, щоб людина не лишилась два дні сама з новиною. Почніть з рішення, а не з передмови про складну ситуацію на ринку. Перші дві фрази — що посаду скорочують, з якої дати, і що рішення ухвалене остаточно.

Далі — цифри і дати. Скільки, коли, які документи. Запропонуйте рекомендації й скажіть, що не заперечуєте проти співбесід у робочий час. Потім замовкніть і дайте людині відреагувати. Хтось мовчатиме, хтось розсердиться, хтось почне торгуватись. Витримайте це, не захищайтесь і не виправдовуйтесь.

Чого не варто робити. Не кажіть «це не моє рішення» — у малому бізнесі всі знають, чиє. Не обіцяйте «коли буде краще, обов'язково покличемо назад», якщо не впевнені. Не переходьте на оцінку особистості: якщо ви скорочуєте функцію, то й причина — функція, а не те, що людина погана. І не розтягуйте розмову на годину співчуття — це виснажує обох.

Окремий момент, про який забувають: доступи, ключі, корпоративний телефон. Домовтесь про це спокійно й одразу, щоб потім не писати людині навздогін.

Що сказати тим, хто лишається

Команда дізнається все одно, і зазвичай протягом години. Тому зберіть решту людей того самого дня, коли пройшли розмови. Не наступного ранку.

Скажіть три речі. Перше — що сталось і чому: яка саме ситуація в бізнесі змусила вас на це піти, без деталізації чужих фінансів, але й без туману. Друге — хто пішов і як це вплине на роботу: чиї задачі куди переходять, що тимчасово не робимо взагалі. Третє — чи буде продовження. Якщо ви не плануєте нових скорочень, скажіть це прямо. Якщо не знаєте, скажіть, що не знаєте, і назвіть, коли буде ясніше, — наприклад, після закриття кварталу.

Люди бояться не скорочення, а непередбачуваності. Фраза «більше нікого не чіпаємо», сказана невпевнено, працює гірше за чесне «поки що виходимо з таких планів, у середині березня скажу точніше».

Не просіть команду не обговорювати це між собою. Не робіть вигляд, що нічого не сталось. І не вантажте тих, хто лишився, подяками за лояльність — вони зараз рахують власні ризики, а не слухають компліменти.

Перші два тижні після

Робота звільнених людей нікуди не зникла. Якщо її просто мовчки роздати по команді, через місяць ви отримаєте другу хвилю — цього разу за власним бажанням і без вашого плану.

Сядьте з кожним керівником і перерозподіліть задачі письмово: що хто бере, що ми свідомо перестаємо робити, що робимо рідше або гірше. Останній пункт найважчий і найчесніший. Не буває так, що людей менше, а обсяг той самий.

Проведіть короткі розмови віч-на-віч із ключовими людьми протягом першого тижня. Не збори, а по п'ятнадцять хвилин: як ти, що змінилось у твоїй роботі, що заважає. Саме в ці два тижні найсильніші починають відповідати на повідомлення рекрутерів, і зупинити це можна тільки увагою, а не обіцянками.

І окремо — про тих, хто пішов. Дайте рекомендації, якщо обіцяли. Виплатіть у строк, без «ще трохи зачекай». Чернівці та будь-яке інше місто меншого масштабу — це середовище, де все знають одне про одного. Те, як ви розстались із п'ятьма людьми цього року, визначить, чи підуть до вас кандидати наступного.